Греф дал самолет, Герман Греф: я — игрок вдолгую - ТАСС
Не буду весь перечень анонсировать. За всю историю он не был лишь на одной лекции, во время которой ему делали операцию на открытом сердце. Но скажу несколько слов об отличии.
Также благодарность была высказана медицинским сотрудникам, которые помогали мальчику в Магнитогорске и по пути в Москву. Стоит также отметить тот факт, что ребенок под завалами провел больше суток. Его состояние стабильно тяжёлое. Как отметила глава Минздрава, реабилитационный процесс будет достаточно долгим, а в ближайшие дни необходимо ждать осложнений. Кроме того, из под завалов обрушившегося подъезда извлечено тело трехлетней девочки в доме в Магнитогорске.
Об этом сообщают спасатели МЧС России. В результате этого число жертв трагедии достигло семнадцати человек, двое из которых являются детьми. Ранее в жилом доме прогремел взрыв, причиной которого предположительно стала утечка газа. В ФСБ подчеркнули, что другие версии попросту не рассматриваются.
Поделиться новостью:. БИР-Аналитик Проверка надёжности и платёжеспособности контрагентов, поиск клиентов и проведение рыночных исследований. Перейти Информационные ленты Оперативные новостные потоки для профессионального использования управленцами бизнеса, аналитиками, трейдерами, пресс-службами.
Перейти Вестник золотопромышленника Новости, бюллетень и портал о добыче и переработке золота и драгметаллов. Скворцова поблагодарила Грефа за самолет, которым младенца перевезли из Магнитогорска.
Скворцова поблагодарила Грефа за самолет, которым младенца перевезли из Магнитогорска - Глава Сбербанка Герман Греф предоставил готовый борт для транспортировки в Москву ребенка, спасенного в Магнитогорске, где произошел взрыв газа в жилом доме, Читать Прайм в.
Дзен Telegram. Глава Сбербанка. Герман Греф предоставил готовый борт для транспортировки в Москву ребенка, спасенного в Магнитогорске, где произошел взрыв газа в жилом доме, сообщила министр здравоохранения РФ Вероника Скворцова.
Продукты Прайм для бизнеса. Читайте Прайм в соцсетях. Об Агентстве Обратная связь. Фотоматериалы предоставлены агентством «МИА Россия сегодня». Адрес редакции: , г.
Москва, Зубовский бульвар, дом 4, стр. Регистрация на портале поставщиков. Правила цитирования и использования материалов Политика работы с персональными данными.
Насколько ваше слово является определяющим?
За кем право вето? Много ведь разнопрофильных проектов. Мы привержены плановому развитию и заранее разрабатываем стратегию — долго, детально, мучительно. И потом столь же скрупулезно соблюдаем ее. Стратегия — документ, который готовит каждое направление бизнеса. Но такой горизонт в современном мире невозможен. Теперь на три года. Сейчас заканчиваем выполнение стратегии на — годы. Должны принять на —й.
Стараемся сделать все, что наметили. Не подводили еще итоги в процентах подобьем в конце года , но, думаю, подавляющее большинство запланированного выполнили. Многое — с лихвой. В этом году точно недовыполним один параметр — объем чистой прибыли. Мы с вами это уже обсуждали. Решение об объеме правление примет в августе и предложит совету директоров.
Собрание акционеров окончательно подведет итог в сентябре. Мы с уверенностью смотрим в будущее и точно заплатим хорошие дивиденды. Кризисную ситуацию проходим с приличным запасом и очень благодарны президенту страны и правительству за то, что дали нам возможность отсрочить принятие решения на осень, чтобы осмотреться.
Пока мы оптимистичны. Для нас честь заплатить высокие дивиденды, это наша миссия, часть корпоративной культуры. Все остальное делается в рамках развития стратегии. Что касается конкретных сделок — кого покупать или не покупать, каждый раз это рассматривается на заседании правления.
Но у нас плоская модель управления, насколько она возможна в банке. Те решения, которые в традиционной компании делаются наверху что за продукт разрабатывать, кому давать функционал, какую очередность и скорость траты денег устанавливать , у нас делегированы каждой из команд.
Мы уже много лет живем в agile. В каждой из них есть так называемый владелец продукта, он определяет, какой следующий продукт создавать. Вся команда работает над постановленной задачей. Горжусь, что уже не определяю эти решения, хотя первое приложение Сбербанк Онлайн рисовал у себя в блокноте.
Весь интерфейс набросал сам, потом отдал коллегам Смешно вспоминать! Сегодня у нас одновременно работают две с половиной тысячи команд по десять человек в каждой.
Раз в две недели выпускают релиз с новыми продуктами и функциями, а цикл может составить полгода, год, два Не только я или мои замы этого не делаем, но даже лидеры других команд мы называем их трайбами. Должны быть люди с иным уровнем подготовки, ответственности и культуры. Уже не подчиненные, а коллеги. Они могут спросить мою точку зрения и не согласиться с ней. Но у нас очень много инициатив.
Отрицательный опыт тоже полезен. Считайте, мы его купили. Мы действительно прилично зарабатываем. На недавнем наблюдательном совете обсуждали динамику прибыли.
В том числе вознаграждений. За последние пять лет наша прибыль увеличилась в четыре раза. Мы научились делать много продуктов и зарабатывать на этом.
Для поддержания технологического уровня развития компании требуются огромные средства, а мы еще умудряемся и инвестировать. Нужно понимать, что банк — специфический вид бизнеса. У нас регулируется уровень достаточности капитала. Половину прибыли отдаем в виде дивидендов, вторую часть суммы отправляем в капитал. И процентов ее используются на следующие кредитования. Кроме того, постоянно растут требования регулятора к объему капитала. Банковский бизнес очень несладкий. И то и другое — наше будущее.
У нас самый большой бюджет на образование среди всех компаний. Вкладываем огромные деньги в сотрудников. Наш корпоративный университет по всем рейтингам стабильно входит в пятерку лучших в мире. И на корпоративное здравоохранение денег не жалеем, обеспечиваем бесплатный медосмотр сотрудников и раз в два года добавляем два дня к отпуску каждому, кто его прошел.
Заставлять не можем, но стимулируем. Не смогли купить необходимое количество масок и перчаток. Их элементарно не было в продаже.
Примерно неделю работали в очень сложных условиях, пока не нашли канал альтернативных поставок: закупили все в Китае и доставили несколькими самолетами в Россию. Не только себе, отдавали больницам, поликлиникам, делились с полицией…. Привезли несколько миллионов масок и закрыли проблему.
У нас же сотрудники стояли все время в офисах. На передовой, можно сказать. Поэтому нужно было обеспечить их всем.
Массовых вспышек у нас не было, но за весь период более отделений приходилось временно закрывать. Если заболевал сотрудник, его коллег отправляли на карантин, проводили полную дезинфекцию в отделении. И формировали туда новую команду на это время, на две недели. Не лезем туда, где не понимаем, это не наш стиль. Работают специалисты, мы помогаем. Деньгами в первую очередь.
В том числе личными. Члены правления, менеджеры высшего и среднего звена приняли решение доход за апрель отправить на разработку вакцины и мероприятия, связанные с борьбой с коронавирусом. Не отслеживали, кто перевел и сколько, — дело сугубо добровольное, однако люди активно сдавали деньги. В целом собрали около трех миллиардов рублей. Станет ли мир другим, как предсказывают многие? Думаю, в первую очередь они коснутся сферы здравоохранения, профилактики и борьбы с вирусами, но глобально я весьма скептичен в оценке значения для человечества последних нескольких месяцев.
Если бы мы прожили в таких условиях пару лет, тогда — да. Не верю в это. Думаю, электронную коммерцию в России ждет расцвет через пять-семь лет. Процесс будет развиваться последовательно, хотя не так быстро, как кому-то хотелось бы.
Сетевое жулье в последние месяцы заметно оживилось. Но для Сбербанка и тут ничего не поменялось. Защита персональных данных клиентов была и остается нашим приоритетом. Человеческий фактор или сбой системы? Сбой системы — тоже всегда человеческий фактор. В Сбербанке не было ни одного случая проникновения в наши системы извне. Там три контура защиты. Но если преступник сидит внутри, тут самая большая уязвимость. Произошла классическая история. Отлично подготовленный, нами обученный, прошедший все курсы по кибербезопасности, прекрасно знающий, как работают банковские системы, человек воспользовался знаниями во зло, точнее, создал уязвимость в системах и вытащил данные, несколько раз конвертировав их в файлы.
Сделал все квалифицированно. Конечно, это человеческий фактор. К сожалению. Молодой парень, с хорошим образованием, окончил один из лучших московских вузов, прошел у нас переподготовку… Когда я посмотрел, сколько мы вложили в него с точки зрения обучения, стало жутко обидно.
К вопросу, что культура порой расходится с полученными знаниями и личными качествами человека…. Честно сказать, я пересмотрел свою позицию после того эпизода.
Моя парадигма была, что от внутреннего преступника спрятаться невозможно. А тут я понял: корень проблемы во мне. С современным уровнем развития технологий мы обязаны построить непробиваемую систему. Второй вопрос, построим ли, но задача должна стоять так. Когда развернули работу, за год перевернули огромное количество потенциальных уязвимостей.
Не все их закрыли, у нас по-прежнему есть бреши, но сегодня исходим из парадигмы, что сделаем свои системы абсолютно неуязвимыми изнутри.
И добьемся этого. Когда реализуем задуманное, пока не знаю, но с осени прошлого года, после ЧП, провели огромную работу. По всем уязвимостям, которые были очевидны, мы нашли решение. Количество администраторов, имевших доступ к конфиденциальной клиентской информации, исчислялось тысячами, сейчас остались сотни, будут десятки, потом полностью закроем базу. Не буду весь перечень анонсировать. Такая постановка вопроса вызывает иное направление мысли.
От первого лица многое зависит. В этом смысле склонен брать больше ответственности на себя. Когда в твоих руках мощный интеллект компании с огромным количеством талантливых специалистов, можно решать самые сложные задачи. Я уже работал в Сбербанке и был в поездке в Африке или Латинской Америке, точно не помню. Расплатился карточкой, и ее дискредитировали. Вернулся в Москву и вдруг слышу, как защелкал мой телефон: пошли сообщения о транзакциях.
Смотрю, а с карточки по долларов за раз снимают. Но это было давно. Мы еще не создали систем блокировки, основанных на искусственном интеллекте. У меня успели снять две тысячи долларов, пока дозвонился в банк и заблокировал карту. Ответственность нес банк-эквайер. Разбирательства через Visa шли с полгода, но потом всю сумму возвратили Но что-то мы заговорили о частностях, а если вернуться к глобальному, мне кажется, сейчас у страны есть уникальный момент совершить прорыв.
Что-то мы рвемся, рвемся, но никак не прорвемся. Похоже на затяжной прыжок, только непонятно, с парашютом или без. Объясню свою мысль. Мы — технологическая компания, очень много вложили в свое развитие. На мой взгляд, в сочетании с тем, что планирует делать правительство, это способно дать качественное изменение очень многих сфер.
Сначала мы догоняли, повторяли чей-то опыт. Это был период модернизации. Сегодня этап инноваций. Это чрезвычайно интересная история.
Делать то, что никто до тебя не делал. Мы идем своим путем: создаем продукты, строим бизнес-модели… Мне интересно, насколько избранная дорога будет состоятельна, куда она нас вывезет.
В цифрах видно, что движемся правильно. Банк быстро растет, мы получаем хорошие финансовые результаты, лучшие на рынке. Для меня не менее важно и то, что люди, работающие у нас, получают удовлетворение от результатов труда.
Каждый год проводим глубокое исследование внутри банка. По исследованию осени года, 83 процента сотрудников гордятся, что они работают в Сбере. Это очень дорогого стоит. Несколько лет назад показатель не поднимался выше 30—40 процентов. Произошло качественное улучшение внутреннего состояния людей. Главное — командный драйв. Мы ищем принципиально новые инновационные решения и модели управления.
С этого начался наш разговор. Никита Михалков цитировал вырванную из контекста мою реплику. Тогда речь шла о том, что мы, Россия, не вкладывали должное количество денег, времени, усилий в инновационные модели управления. И надеялись, что и так прокатит. Не прокатит! Каждый год ездим в Силиконовую долину, чтобы увидеть, что делают конкуренты, и понять, куда нам двигаться дальше. Лет пять назад я уехал из США с одной главной мыслью.
Отсюда термины "отгуглить" или "отамазонить". Когда Google, Amazon входят в индустрию, в которой раньше не были, акции традиционных игроков начинают падать. И не потому, что у этих монстров много денег. У них есть новые модели управления, которые принесут новый тип мышления.
Я пытаюсь сейчас понять, как все это работает. Потрясающе интересно! Замахиваетесь на большее? У нас огромный банк. Еще Питер Друкер писал: "Есть специфика управления, но нет радикального отличия". Разумеется, существует масса особенностей в том, как работает, допустим, политика и бизнес, но ключевые принципы, которые делают процесс инновационным, легко переносимы.
В какой мере они могут быть имплементированы, вопрос открытый. Для меня важно, что мы станем использовать лучшие практики бизнеса на госслужбе, в управлении государством.
Мы постоянно меняем модель управления, хотим понять, что можем делать лучше. Это является главным исследовательским приложением, над этим работают 13 наших лабораторий внутри банка.
Каждая из лабораторий занята конкретными прикладными темами. Исследуют применимость в нашем бизнесе различных научно-технологических достижений. Даже если он называется Сбер. У меня сейчас самая интересная работа в жизни. Вечно буду благодарен президенту Путину, что отпустил из правительства. Вот это было тяжело! Все мои слезы про коронавирус — ничто по сравнению с работой министром. Почему мне так трудно критиковать кабмин. Во-первых, знаю этих людей, и это не всегда корректно.
Во-вторых, понимаю, какая на их плечах ответственность и перегрузка. Я никогда не работал мало. Но так, как вкалывал в начале нулевых, не приведи господь. По полгода не было выходных. Расписание выстраивалось четко. Понедельник — совещание у президента, четверг — заседание правительства, где я всегда докладывал минимум — по трем, максимум — по шести вопросам. Огромное Министерство экономического развития, колоссальный объем работы. Мы запускали и отвечали за все реформы, какие только можно придумать.
Поэтому каждый четверг у меня был судный день. Как правило, субботу-воскресенье проводил где-то на международных переговорах. Еще мы успевали встречаться в Волынском или другой правительственной резиденции и писать законы, придумывать новые регулирующие инициативы. Очень тяжелый период! Самое сложное — поиск политического компромисса. Когда пришел в правительство, у нас в Думе было 25 процентов голосов.
И я проводил уйму времени на Охотном Ряду, поскольку мы писали множество законов.
Ходил туда как на работу. И конечно, мне доставалось по полной. Было больно, когда идеальную конструкцию депутаты на глазах превращали в нелепую каракатицу….
Поэтому вздохнул с огромным облечением, когда Владимир Путин меня отпустил. У нас был длинный разговор…. Но я страшно вымотался физически. Для любого дела нужно внутреннее вдохновение, энергетика. У меня их совсем не было. В году мы пришли с пламенным задором, хотя ситуация складывалась ужасно.
Не хватало денег на заработную плату. Нечем было платить пенсии. Мы с Алексеем Кудриным ездили к Рэму Вяхиреву, просили Не могли расплатиться по долгам МВФ, взяли авансом налоги "Газпрома" И радикально рубанули их в первый год. Сократили НДС, подоходный налог с 36 до 13 процентов, сделав его плоским. Отменили ряд оборотных налогов, в том числе на вывоз мусора.
Сейчас невозможно такое представить! Битвы с нефтяниками вспоминаю с содроганием. Честно сказать, мы тогда проиграли. У оппонентов был гигантский лоббистский ресурс. Ходорковский, совладелец ЮКОСа, через своих депутатов контролировал комитет по бюджету и налогам Госдумы. У нас не оставалось шансов победить. Но в итоге мы сторговались.
В тот момент каждую копейку искали, экономили и думали, как ее рационально использовать…. Нельзя долго находиться в таком состоянии. За восемь лет я исчерпал свой физический ресурс, внутренне истощился. От меня толку не было бы, если бы остался еще на четыре года.
Уволился и на месяц уехал отдыхать, чтобы восстановиться. Впервые в жизни слетал на Мальдивы.
Много слышал, но никогда раньше там не был. Такая мечта! Сел в первый же самолет и неделю отлеживался на море. А потом поехал на рыбалку. Сейчас реже удается. Три любимых места. Потрясающая красота, сумасшедшая энергетика. Там по-настоящему отдыхаю. На тропических островах можно пожарить живот, а вот дух перевести… Все же мы из другого климата. По молодости это не ощущается. А с возрастом стал чувствовать, что мне для отдыха нужны лес, одиночество.
Ни в чем. Номер должен был чистым, а матрас таким, чтобы на нем выспаться. Если еду на отдых, желательно, чтобы отель располагался на природе и я мог открывать окно. Мне не все равно. Нужны определенные условия. Не буду питаться где попало и как попало. Я приверженец традиционной пищи. Еда должна быть вкусная. В этом смысле требования у меня есть. Русский кореец, хороший парень. Но я и сам люблю готовить. Летом на даче хоть раз в две недели стараюсь что-то сделать.
Котлеты, пельмени, манты. Правда, он тяжел в приготовлении. Люблю вкусно готовить и вкусно кормить. Но, как и любой другой навык, это требует практики. Иногда промахиваюсь, и бывает страшно обидно. Перфекционизм работает в обратную сторону. Сначала нужно было понять, смогу ли работать в банке.
Требовалось доказать это в первую очередь себе. Испытывал огромные сомнения, справлюсь ли. Все-таки вы не банковский человек У нас очень многое поменялось в команде.
Работала до меня и продолжает со мной. Прекрасно справляется. Находка для банка. Есть те, кто пришел вместе со мной 12 лет назад.
Конечно, на старте я столкнулся с личным неприятием. Потом с отторжением того, что предлагал. Так продолжалось, пока не добились первых побед и люди не увидели, что это работает. Нужно было выжить в кризис года, оправиться после ударов, построить базовую платформу. Банковские системы самые сложные. В мире нет трудней. У нас было 17 разных систем, их централизация стала серьезной задачей. Позже возникли новые проблемы, опять появилась неуверенность. Стабилизировали ситуацию.
Качели продолжались, пока не пришло понимание, что сможем выжить, только если превратимся в технологическую компанию и сами разработаем платформу. Мы еще не полностью перешли на нее, но плановая миграция в этом направлении идет.
До конца будущего года должны перевести 80 процентов сервисов. После прихода в Сбербанк первое время я был перепогружен в операционную работу. Считал это важным, хотел до винтиков разобраться во всем, поскольку мне предстояло перестроить машину изнутри. Бэк-офис у нас был гигантский, в нем работали около 60 тысяч человек, сейчас осталось пять тысяч, хотя объем операций увеличился с тех пор примерно в 15 раз.
Численность сотрудников остается примерно той же, как и раньше. Но теперь они совершенно иначе распределены: у нас 35 тысяч человек — разработчики, а раньше их не было в Сбере как класса. Зато в системе трудились 33 тысячи бухгалтеров, сегодня их — Повторяю по слогам: пять-сот!
Теперь смеяться точно перестали и стараются копировать то, что делаем мы, — строят экосистемы, создают свои технологические платформы, осваивают agile — гибкие современные методы управления.
Пожалуйста, мы не возражаем. Пришлось полностью уйти с внешних рынков, нам запрещено привлекать финансирование.
